Ich möchte hier einerseits einen Überblick über die mir bekannten deutschsprachigen Studien zu diesem Thema bieten, und zum anderen die Diskussion darüber anregen. Vor allem Berater und Mediatoren behaupten ja gerne, „Konflikte haben einen Sinn“.  Kann es sein, dass Konflikte nicht nur unerwünschte Einbußen „produzieren“, sondern auch „Gewinne“? Aber erst mal zu den Konfliktkosten in Unternehmen…

Was kosten Konflikte?

Hier ein Überblick über Konfliktkostenstudien, die ich im Web gefunden habe:

Konflikte kosten Unternehmen Geld –  aber wieviel?

Dr. Detlev Berning, 2006

Detlev Berning berechnet Konfliktkosten anhand zweier Beispiele aus seiner Beratungstätigkeit, einmal den Fall einer Anwaltssozietät mit vier Partnern  und den Fall eines mittelständischen IT-Unternehmens. Obwohl die Zahlen statistisch ohne allgemeine Aussagekraft sind und sich nicht auf andere Unternehmen übertragen lassen, ist diese Studie spannend, weil sie einen unvermittelten Einblick in die Auswirkungen der unbearbeiteten Konflikte  bietet.

So sinken bspw. die Umsätze der vier Anwaltspartner konfliktbedingt von 1.2 Mio. Euro auf 1 Mio. Euro, d.h. um 17%! Zusammen mit den konfliktbedingtem Anstieg der Personal- und anderer Kosten kommt der Autor auf geschätzte Konfliktkosten von 280.000 Euro. Der Gewinn der Anwälte sank dementsprechend im Jahr 2004 von über 400.000 Euro auf knapp 140.000 Euro. Da keine Konfliktklärung stattfand (auch keine Mediation) haben sich die Partner mittlerweile getrennt und zwei neue Praxen eröffnet. Ohne Frage hat dies weitere negative finanzielle Auswirkungen, man denke an den Vertrauensverlust bei Mandanten, an die gestiegenen Kosten durch zwei neue Büros etc.

„Neue Wege der Ergebnisverbesserung“, Qualitative Studie zur betriebswirtschaftlichen Erfassung von Konfliktkosten

ExpertGroup Wirtschaftsmediation Österreich, 2006

Die Studie hat eine sehr kleine Datenbasis mit 15 befragten Unternehmen. Die Mehrzahl der Unternehmen vermutetet ein Einsparpotential durch einen positiven Umgang mit Konflikten zwischen 40,- und 1400,- Euro (pro Mitarbeiter/Jahr). Ergebnis: Die AutorInnen sehen ein durchschnittliches Einsparpotential von 19% auf Basis der jeweiligen Kostenbasis.

Konflikte und Konfliktkosten in Unternehmen

Brigitte Hiersche, 2003

Dies ist eine kleine Studie zum Thema Konfliktkosten und Mediation. Die Autorin kommt zu dem Ergebnis: „Bei  den  erhobenen Ergebnissen wird  angegeben,  dass etwa  21 %  der Arbeitszeit  durch  ungelöste  Konflikte  verloren  geht.  Es  ergeben  sich dadurch  Kosten  von  7.360 Euro pro  Arbeitnehmer,  alleine  durch  diesen Umstand. Bei einem Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern ergibt dies eine Summe von 736.000.“ (S. 13, Konflikte und Konfliktkosten in Unternehmen, Brigitte Hiersche, 2003)

Wirtschaftsmediation für Klein- und Mittelunternehmen,

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Österreich, 2005

Die Studie “ Wirtschaftsmediation für Klein- und Mittelunternehmen“ stützt sich auf die Angaben von 980 Unternehmen. Dabei stehen hier nicht direkt die Konfliktkosten im Mittelpunkt, die Studie gibt einen interessanten Überblick über den Einsatz der Wirtschaftsmediation bei Klein- und mittelständischen Unternehmen. Interessant ist auch der kritische Blick auf die Übertragung „amerikanischer Verhälntisse“ für die Mediation auf europäische Länder.

Konfliktkostenstudie, Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen

KPMG, 2009

In dieser Studie wurden die Antworten von 111  Unternehmen ausgewertet. Es bietet damit die bisher verläßlichste Datenbasis. KPMG findet neun Konfliktkostenbereiche, die sich zusammenfassen lassen im „Circle of conflikt“ von „Person“, „Team“ und „Organisation“. In allen drei Bereichen entstehen durch Konflikte ungeplante Einbußen in unterschiedlicher Höhe. Die meisten Unternehmen tun sich schwer, konkrete Zahlen zu nennen. “ Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“ (S.7, Konfliktkostenstudie, KPMG, 2009).

Zusammenfassung:

• Zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konflikt-
bewältigung verbraucht.
• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden
direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten
Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
• Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
• Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund inner-
betrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden
Euro.
• Ein Prozent der Mitarbeiterkosten p. a. gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.
• Ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.

In Zusammenhang mit diesem Datenmaterial ist es nicht verwunderlich, dass die
vorliegende Studie ein Reduktionspotenzial bei Konfliktkosten pro Jahr von min-
destens 25 Prozent zeigt.

(S. 20, Konfliktkostenstudie, KPMG, 2009)

Konflikte verursachen vermeidbare Einbußen, das ist zweifellos richtig, wie diese Studien zeigen. Aber gibt es auch Konfliktgewinne? Dazu mehr im Teil 2 von „Konfliktkosten und -gewinne in Organisationen“ in Kürze in meinem Blog.

„Meine Arbeit habe ich in der Hoffnung geschrieben, Orientierung für die Studenten der Mediation zu geben, die sich mit zwei Mediationskonzepten, dem klassischen Fünf-Phasen-Modell und dem Konzept Marshall B. Rosenbergs, konfrontiert sehen und dieser beider Welten verstehen wollen.“

Ich freue mich, dass sich jemand mit dieser Thematik befassst. Meiner Meinung nach unterscheiden sich die beiden Konzepte „Mediation mit Gewaltfreier Kommunikation“ und „Klassische Mediation nach dem Fünf-Phasen-Modell“ erheblich. Aber dazu später mal mehr, jetzt les ich auch erst mal die Arbeit von Frau Schachinger…

Das erste Kapitel „Homo empathicus“ hat mich auf jeden Fall gefesselt, die Beschreibung der „Geschichte der Menschheit, die nie erzählt wurde“ (also die Geschichte der Empathie) ist eingängig und mit interessanten Beispielen beschrieben. Wer weiß schon, dass selbst Ratten mitfühlend sind? Ja, sind sie, nachzulesen auf Seite 81. Mal sehen, wie es weitergeht, ich werde berichten…

Hat es jemand schon gelesen? Ich freue mich über Kommentare.

• Eine Empathie-Lücke wird oft mit Führungsstärke verwechselt.
  Eine Empathie-Lücke hat zur Folge, dass man die Gefühle und Bedürfnisse anderer Menschen unzureichend wahrnimmt. Dies führt zu einem “klar und entschieden” wirkendem Verhalten, dass tatsächlich jedoch schlicht egoistisch ist und auf Kosten anderer Menschen geht. Ein derartiges autokratisches Führungsverhalten ist in Gruppen und Teams, die langfristig erfolgreich zusammenarbeiten sollen fehlt am Platz.
• Führungskräfte mit einer Empathie-Lücke scheinen oft erfolgreich
  Führungskräfte mit einer Empathie-Lücke haben wenig Bedenken und Hemmnisse, ihre eigenen Interessen auf Kosten anderer durchzusetzen. Dies ist oft schneller und effizienter ist als eine Gruppen-Entscheidung, geht allerdings auf Kosten des sozialen Klimas. Hohe Mitarbeiterfluktuation und Krankenstände, schwelende Konflikte und Mobbing sind typische Symptome für derartige Führungsweisen.

• Eine Empathie-Lücke lässt sich trefflich ausnutzen.
  Eine Empathie-Lücke bedeutet immer auch eine geringe Selbstwahrnehmung der eigenen Gefühle und Bedürfnisse. Deshalb sind Führungskräfte bereit, über alle gesunden Grenzen hinaus zu arbeiten. Ihnen droht Überforderung bis hin zum Burn-Out. Solche Menschen lassen sich leicht (aus)nutzen und genießen dies auch noch – oder meinen, es zu genießen, bis ihr Körper ihnen sagt, dass Schluss ist. Die hohe Burn-Out-Rate bei Lehrern spricht hier Bände…
• Eine Empathie-Lücke ist “unter Männern” normal
  Männer weisen im Durchschnitt eine größere Empathie-Lücke auf als Frauen, teils aufgrund ihrer genetischen/hormonellen Veranlagung, teils aufgrund ihrer männlichen Sozialisation. Aber auch Frauen werden sich dort wohl fühlen, wenn sie “männlich” zu führen gelernt haben.  Männer/Frauen mit hohen Empathie-Fähigkeiten werden solche Führungsstrukturen eher meiden, da sie sich dort nicht wohl fühlen. Empathie-schwache Führungskräfte bleiben also weitgehend unter sich, das korrigierende Feedback fehlt.
• Empathie-Lücken bleiben (zu) lange unbemerkt
  Eine Empathie-Lücke bemerkt man nicht immer selbst, sondern meist durch Rückmeldung aus dem Umfeld – man sieht leichter den Splitter im Auge des anderen, als den eigenen Balken. Um Empathie-Lücken bei Führungskräften entdecken und weiterentwickeln zu können, bedarf es einer Organisationskultur die ehrliches Feedback fördert. Der Inhaber einer Zahnarztpraxis meinte mal zu mir: “Ich versteht gar nicht, warum es woanders so viele Probleme gibt – hier sag ich klar, wie der Laden läuft und alle kommen damit klar, oder?”. Wobei er seine Zahnarzthelferin ansah, die beflissen nickte. Sie sah mir allerdings nicht so aus, als ob sie ihrem Chef uneingeschränkt zustimmen wollte…

Empathie als Führungsfaktor

Ich würde mir wünschen, dass Führungskräfte das Thema ernst nehmen und ihre Empathie-Lücken aktiv suchen und bearbeiten. Optimal wäre, wenn die Unternehmenskultur ihre Führungsriege dabei unterstützt. Wenn es als Stigma gilt, “blinde Flecken” zu haben, guckt niemand gerne hin.
Knotenlöser-Kollege Thomas Stelling hat mich darauf hingewiesen, dass bspw. die Firma Nycomed Empathie als einen ihrer drei zentralen Unternehmenswerte bezeichnet:

Courage, empathy, trust and motivation are our guiding values – whether we
work in cross-functional teams within Nycomed or in cooperation with partners.

(aus der Unternehmensbroschüre von Nycomed)

Organisationen brauchen Führungskräfte mit “High-Quality-Empathie-Fähigkeiten” wenn sie Wert legen auf

• ein hohes Vertrauensniveau
• intrinsisch hoch motivierte Mitarbeiter
• eine aktive transparente Kommunikation
• eine konsensorientierte Entscheidungsfindung
• schnelle und effektive Klärung von Spannungen und Konflikten
• starke Synergie in Arbeitsteams

Was tun als Führungskraft?

1. Sich wiederholendes Feedback ernst nehmen
   Eine Mücke macht noch keinen Sommer, aber wenn ich zum fünften Mal höre, dass ich “dominant” wirke, dann kann es sein, dass ich mit einem unbewussten Verhaltensmuster (“Dominanz”) eigene Unsicherheiten, Ängste etc. zu überspielen versuche, ein Hinweis auf eine eventuelle Empathie-Lücke.
2. Klare Situationen und Beobachtungen herausfinden
   Um die eigenen Empathie-Lücken zu lokalisieren ist genaues, konkretes Feedback wichtig. Unter Dominanz kann man sehr viele Verhaltensweisen verstehen. Aber wenn das Feedback ist, dass ich auf kritische Fragen laut werde und vehement reagiere – dann hilft mir das weiter, um herauszufinden, was in solchen Situationen in mir passiert. Die klare Beobachtung ist der Schlüssel, um die Empathie-Lücke zu finden und zu bearbeiten.
3. Empathie – die Lösung liegt in uns
   Empathie-Lücken lassen sich nur durch Empathie auffüllen. Diese Empathie muss man sich entweder selbst geben (wenn man es gelernt hat) – oder von jemand Dritten dabei (zeitweise) unterstützt werden. Mit Empathie ist hier die Bewusstmachung all der Gedanken, Gefühle und damit verbundenen (meist unerfüllten) Bedürfnisse gemeint, die mit der ungelösten Situation verbunden sind. Da dies mit (unangenehmen) Gefühlen verbunden ist, haben viele Menschen die Tendenz, dem (zu schnell) auszuweichen – was das Auffüllen der Empathie-Lücke gerade verhindert.
4. Eigene Gefühle und Bedürfnisse ernst nehmen
   Mit Selbst-Empathie zu beginnen ist ein wichtiger Schritt. Wie geht es mir am Arbeitsplatz? Wie geht es mir mit bestimmten Menschen dort? Welche Bedürfnisse sind erfüllt, weniger oder gar nicht erfüllt?
   Dieser Prozess der Innenschau kann unangenehm sein, weil er nicht sofort Lösungen anbietet. Beim Auffüllen der Empathie-Lücke geht es erst mal um einen inneren, emotionalen Prozess – die Veränderungen im Außen erfolgen danach ohne viel Überlegung, natürlicherweise und fast automatisch.  Das ist das Schöne an unserem Organismus, wenn wir spüren (!) welche Bedürfnisse unerfüllt sind, beschäftigt er sich sich automatisch damit, diese (besser) zu erfüllen.

Den Kern der Abhänigkeitsillusion durchschauen

So lautet der Untertitel bzw. ein Kapitel des Buchs und ich finde, es wird diesem Anspruch absolut gerecht – soweit dies in einem Buch als Lehrmedium überhaupt möglich ist. Geurts nimmt seine LeserInnen auf sehr angenehme Weise mit durch die eigenen Ausreden und Ausflüchte, wenn es darum geht, seine Süchte anzusehen. Und ich habe mich ein paar Mal sehr positiv „ertappt“ gefühlt, wie Geurts meine eigenen Suchtstrukturen „durchschaut“ und beschrieben hat. Denn die geistig/mentale Grundstruktur für Abhängigkeit haben wir, wie gesagt, alle.

DAS Buch zum Thema Sucht

Es wäre eine (weitere) Illusion zu glauben, man könnte eine lange, schwere Abhängigkeit mit der Lektüre dieses Buchs beenden (das behauptet Geurtz auch nicht). Dafür ist meist die zeitweilige Unterstützung durch erfahrene Therapeuten notwendig. „Suchtfrei“ ist jedoch für mich das Buch, dass ich gerne und oft empfehle, wenn es darum geht, dieses Thema besser zu verstehen und einen Therapieansatz kennenzulernen, der auch mit dem Menschenbild der Gewaltfreien Kommunikation sehr harmoniert.

Jan Geurtz, „Suchtfrei – die Illusion durchschauen„

Das Handbuch dürfte für Moderator- und MediatorInnen, die sich für Gemeinwesenmediation, politische Mediation, Moderation von Partizipationsprozessen u.ä. interessieren eine wahre Fundgrube sein.

Gleiches gilt für die Seite Partizipation, auf der sich u.a. 55 Praxisbeispiele, Buchrezensionen zu Beteiligungsverfahren, Moderation, Mediation und mehr finden.

Mir gefällt auch der dritte Band der Klärungshilfe außerordentlich gut, da er sich wohltuend von der so weit verbreiteten „Ich-bin-auch-MediatorIn-Literatur“ abhebt. Christian Prior beschreibt detailliert und ungeschminkt menschlich seine Vorgehensweise von der Auftragsklärung bis zur Nachsorge der Konfliktklärung. Davon werden vor allem Anfänger in der Mediation enorm profitieren können, aber auch für „alte Hasen“ ist die detaillierte Schilderung der Konfliktklärung spannend und oft lehrreich.

Wie schon Christoph Thomann in Band 2 so legt auch Christian Prior großen Wert darauf, seine inneren Dialoge und Entscheidungsprozesse offen zu legen, um so den LeserInnen seine Vorgehensweise verständlich zu machen. Gerade diese menschliche Offenheit und Tiefe ist es, die die Klärungshilfe-Bücher von der Masse der Mediationsliteratur abhebt. Hier wird nicht versucht, die „neueste Methode der Konfliktklärung“ zu verkaufen, sondern es wird deutlich, dass in Konflikten nur „radikale Ehrlichkeit und tiefe Empathie“ weiterhilft.

Ein klein wenig bedauerlich fand ich die Tatsache, dass die Klärungshilfe 3 keine wesentlichen Ergänzungen gegenüber dem Vorgängerband bietet. Der Theorieteil ist sehr kurz (diese wird in Band 2 behandelt), der Schwerpunkt liegt auf der fast minutiösen Beschreibung der Mediation zwischen den 3 beteiligten Chefärzten. Hilfreiche Checklisten zu den verschiedenen Phasen der Klärung beschließen den Band.

Alles in allem ist Klärungshilfe 3 – das Praxisbuch ein weiteres Highlight aus der Reihe „Klärungshilfe“, dem ich weite Verbreitung wünsche.

1. Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation, Marshall Rosenberg
Marshall Rosenberg zeigt wie kein anderer die tieferen Zusammenhänge hinter Konflikten und hat mit der Gewaltfreien Kommunikation ein Lösungsmodel geschaffen, dass an Tiefe, Einfachheit und Effektivität seines Gleichen sucht.

2. Klärungshilfe 2 – Konflikte im Beruf, Christoph Thomann In meinen Augen immer noch das absolute Highlight der Mediationsliteratur. Nirgends wird Mediation / Klärungshilfe so tiefgehend, praxisorientiert und fundiert erklärt.

3. The Third Side: Why we fight and how we can stop, William Ury
William Ury stellt Mediation in den weiteren Rahmen unter die Frage, wie die Menschheit mit Konflikten umzugehen gelernt hat bzw. noch nicht gelernt hat. Sehr inspirierend.

4. Klärungshilfe, Friedemann Schulz von Thun, Christoph Thomann
Zu diesem Buch braucht man eigentlich nichts zu sagen – es ist DER deutschsprachige Klassiker für alle Beratungsberufe, also auch für MediatorInnen. Und absolut empfehlenswert.

5. Focusing, Eugene Gendlin
Ich halte Focusing (am besten in Zusammenhang mit Gewaltfreier Kommunikation) für DIE Selbsterfahrungsmethode schlechthin – und daher für Konfliktarbeiter unverzichtbar.

6. Die 7 Wege zur Effektivität, Stephen Covey
Dieses Buch ist für mich immer noch DIE Referenz zum Thema Lebensplanung, Selbstorganisation und Arbeitsmanagement. Jetzt in neuer Auflage mit DVD.

7. Das Leuchtturm-Prinzip. Wie Sie die richtigen Kunden gewinnen, Stacey Hall, Jan Stringer
Marketing muss sein – aber wenn schon, dann eines das Spaß macht und zu Ihnen passt. Hier finden Sie einen Ansatz, der erfrischend neu ist und weit über die üblichen Ratgeber hinausgeht.

8. Leitfaden. Das Handbuch für freie beratende, lehrende und therapeutische Berufe in Deutschland, Thomas Bannenberg
Alles drin was man wissen muss, wenn man als Berater- oder MediatorIn den Weg in die Selbständigkeit starten möchte.

9. Eine kurze Geschichte des Kosmos, Ken Wilber
Ken Wilber gilt als der Einstein der Bewußtseinsforschung. Dieses Buch öffnet den Blick auf das „größere Ganze“. Anspruchsvoll.

10. Die Welt verändern. Social Entrepreneurs und die Kraft neuer Ideen, David Bornstein
Wollen wir nicht alle die Welt zu einem besseren Ort machen? Dieses Buch bietet inspirierende Beispiele und macht Mut. Die Bettlektüre für alle Engagierten…