Selbständigkeit als Mediator, Trainer und Berater

• Richtig reich – Selbständigkeit aus integraler Sicht, Teil 1, Teil 2, Teil 3
• Was ich zu Beginn meiner Selbständigkeit gerne gewusst hätte
• Wie kommt man an Beratungsfälle und Klienten?
• Wie verhandle ich Honorare?
• Selbständigkeit als Mediator – die Basics
• Aus dem Nähkästchen erfolgreicher Trainer und Berater
• Authentische Trainer sind erfolgreiche Trainer
• Teammediation – und die Angst der Mediatoren vor Gruppen

Persönlichkeitsentwicklung und Gewaltfreie Kommunikation nach Dr. Marshall Rosenberg

• Gewaltfreie Kommunikation für die Ohren (Podcast) 1  & 2
• Wie lernt man Gewaltfreie Kommunikation?
• 5 Wege, die Gewaltfreie Kommunikation täglich zu praktizieren
• Gewaltfreie Kommunikation – einfach zu lernen, schwer zu integrieren
• Lernstufen in der Gewaltfreien Kommunikation
• Die Empathielücke schließen – yes you can
• Fragen und Antworten zur Gewaltfreien Kommunikation
• Grundlegende Glaubenssätze transformieren

Anwendung integraler Theorie für GFK / Mediation

• Wie ein integrales Konfliktverständnis zu Frieden und Verständigung beitragen kann – Teil II
• Wie ein integrales Konfliktverständnis zu Frieden und Verständigung beitragen kann
• Das war nicht gewaltfrei! Prä-/Trans-Verwechslung in der Gewaltfreien Kommunikation
• BLAUE, ORANGE oder GRÜNE Mediation?
• Bedürfnisse – Der Schlüssel zum Erfolg in der Mediation, Verhandlungen und „schwierigen“ Gesprächen
• Bedürfnisse – integral betrachtet
• Organisationen haben keine Bedürfnisse
• GRÜNE Mediation für ROTE Gangs? Die Werte-Spirale von Spiral Dynamics

Ich möchte hier einerseits einen Überblick über die mir bekannten deutschsprachigen Studien zu diesem Thema bieten, und zum anderen die Diskussion darüber anregen. Vor allem Berater und Mediatoren behaupten ja gerne, „Konflikte haben einen Sinn“.  Kann es sein, dass Konflikte nicht nur unerwünschte Einbußen „produzieren“, sondern auch „Gewinne“? Aber erst mal zu den Konfliktkosten in Unternehmen…

Was kosten Konflikte?

Hier ein Überblick über Konfliktkostenstudien, die ich im Web gefunden habe:

Konflikte kosten Unternehmen Geld –  aber wieviel?

Dr. Detlev Berning, 2006

Detlev Berning berechnet Konfliktkosten anhand zweier Beispiele aus seiner Beratungstätigkeit, einmal den Fall einer Anwaltssozietät mit vier Partnern  und den Fall eines mittelständischen IT-Unternehmens. Obwohl die Zahlen statistisch ohne allgemeine Aussagekraft sind und sich nicht auf andere Unternehmen übertragen lassen, ist diese Studie spannend, weil sie einen unvermittelten Einblick in die Auswirkungen der unbearbeiteten Konflikte  bietet.

So sinken bspw. die Umsätze der vier Anwaltspartner konfliktbedingt von 1.2 Mio. Euro auf 1 Mio. Euro, d.h. um 17%! Zusammen mit den konfliktbedingtem Anstieg der Personal- und anderer Kosten kommt der Autor auf geschätzte Konfliktkosten von 280.000 Euro. Der Gewinn der Anwälte sank dementsprechend im Jahr 2004 von über 400.000 Euro auf knapp 140.000 Euro. Da keine Konfliktklärung stattfand (auch keine Mediation) haben sich die Partner mittlerweile getrennt und zwei neue Praxen eröffnet. Ohne Frage hat dies weitere negative finanzielle Auswirkungen, man denke an den Vertrauensverlust bei Mandanten, an die gestiegenen Kosten durch zwei neue Büros etc.

„Neue Wege der Ergebnisverbesserung“, Qualitative Studie zur betriebswirtschaftlichen Erfassung von Konfliktkosten

ExpertGroup Wirtschaftsmediation Österreich, 2006

Die Studie hat eine sehr kleine Datenbasis mit 15 befragten Unternehmen. Die Mehrzahl der Unternehmen vermutetet ein Einsparpotential durch einen positiven Umgang mit Konflikten zwischen 40,- und 1400,- Euro (pro Mitarbeiter/Jahr). Ergebnis: Die AutorInnen sehen ein durchschnittliches Einsparpotential von 19% auf Basis der jeweiligen Kostenbasis.

Konflikte und Konfliktkosten in Unternehmen

Brigitte Hiersche, 2003

Dies ist eine kleine Studie zum Thema Konfliktkosten und Mediation. Die Autorin kommt zu dem Ergebnis: „Bei  den  erhobenen Ergebnissen wird  angegeben,  dass etwa  21 %  der Arbeitszeit  durch  ungelöste  Konflikte  verloren  geht.  Es  ergeben  sich dadurch  Kosten  von  7.360 Euro pro  Arbeitnehmer,  alleine  durch  diesen Umstand. Bei einem Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern ergibt dies eine Summe von 736.000.“ (S. 13, Konflikte und Konfliktkosten in Unternehmen, Brigitte Hiersche, 2003)

Wirtschaftsmediation für Klein- und Mittelunternehmen,

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Österreich, 2005

Die Studie “ Wirtschaftsmediation für Klein- und Mittelunternehmen“ stützt sich auf die Angaben von 980 Unternehmen. Dabei stehen hier nicht direkt die Konfliktkosten im Mittelpunkt, die Studie gibt einen interessanten Überblick über den Einsatz der Wirtschaftsmediation bei Klein- und mittelständischen Unternehmen. Interessant ist auch der kritische Blick auf die Übertragung „amerikanischer Verhälntisse“ für die Mediation auf europäische Länder.

Konfliktkostenstudie, Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen

KPMG, 2009

In dieser Studie wurden die Antworten von 111  Unternehmen ausgewertet. Es bietet damit die bisher verläßlichste Datenbasis. KPMG findet neun Konfliktkostenbereiche, die sich zusammenfassen lassen im „Circle of conflikt“ von „Person“, „Team“ und „Organisation“. In allen drei Bereichen entstehen durch Konflikte ungeplante Einbußen in unterschiedlicher Höhe. Die meisten Unternehmen tun sich schwer, konkrete Zahlen zu nennen. “ Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro.“ (S.7, Konfliktkostenstudie, KPMG, 2009).

Zusammenfassung:

• Zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konflikt-
bewältigung verbraucht.
• 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden
direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
• Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten
Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
• Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
• Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund inner-
betrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden
Euro.
• Ein Prozent der Mitarbeiterkosten p. a. gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.
• Ca. 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.

In Zusammenhang mit diesem Datenmaterial ist es nicht verwunderlich, dass die
vorliegende Studie ein Reduktionspotenzial bei Konfliktkosten pro Jahr von min-
destens 25 Prozent zeigt.

(S. 20, Konfliktkostenstudie, KPMG, 2009)

Konflikte verursachen vermeidbare Einbußen, das ist zweifellos richtig, wie diese Studien zeigen. Aber gibt es auch Konfliktgewinne? Dazu mehr im Teil 2 von „Konfliktkosten und -gewinne in Organisationen“ in Kürze in meinem Blog.

Die Kommunikation auf allen Ebenen ist dabei von zentraler Bedeutung, wird aber leider immer wieder unterschätzt. Denn das mitmenschliche Interesse ist alles andere als einen Nebensache, es ist vielmehr der Lebensnerv jeder Gemeinschaft, jedes gesellschaftlichen Zusammenhangs. Es ist daher auch eine Frage der Kultur, der Unternehmenkultur, die interne Kommunikation zu fördern und zu pflegen, denn Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft, die ein erfolgreiches Team ja sein sollte.
Wie soll ein Kollege ein aufrichtiges Interesse an Kunden entwickeln, wenn er schon kein aufrichtiges Interesse für den Kollegen aufbringt? Denn wie wir miteinander umgehen, so gehen wir auch mit den Kunden um.

Dass diese Worte keine leeren Hülsen sind, beweist Götz Werner in dem von ihm gegründeten Unternehmen dm-Markt (wo er heute im Aufsichtsrat ist). Transparente und offene Kommunikation wird groß geschrieben, genauso wie eine hohe Selbstverantwortung und Mitwirkung der MitarbeiterInnen.

„Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft“. Diesen Satz wünsche ich mir in jedem Lehrbuch für Führungskräfte (Lehrer- und ErzieherInnen, Eltern). Menschen brauchen gegenseitiges Interesse und Verständnis so dringend wie die Luft zum Atmen!

Besagte Überschrift lautet:

Akzeptanz und Zugehörigkeit sind die Basis

Tja, das sagt sich einfach, aber wie stärkt man diese Basis? Hier ein paar Hinweise vor dem Hintergrund der „Gewaltfreien Kommunikation“, was man als Führungskraft wissen sollte und tun kann.

Alle Menschen brauchen Akzeptanz und Zugehörigkeit

Es ist wichtig zu verstehen, dass

• alle Menschen (auch Führungskräfte!) Akzeptanz und Zugehörigkeit so dringend brauchen wie Luft zum Atmen,
• diese Bedürfnisse individuell sehr unterschiedlich „durstig“ sind und
• die Strategien für die Erfüllung dieser Bedürfnisse recht einfach sind (das ist doch eine gute Nachricht, oder ;o)

Wir sind soziale Wesen, wenn wir keine Akzeptanz und Zugehörigkeit erleben – vor allem in unseren ersten Lebensjahren – ist dies eine sehr schmerzhafte Erfahrung, die schwerwiegende Folgen für die emotionale Entwicklung hat (s. diesen interessanten Artikel zum Thema emotionale Vernachlässigung bei Kindern).

Als Führungskraft, aber auch als Teammitglied, ist es hilfreich, sich diese Tatsache immer wieder bewusst zu machen. Der Entzug von Akzeptanz und Zugehörigkeit kann für Menschen existenziell bedrohlich sein (der emotionale oder reale Ausschluss aus einer Gruppe fällt in die Kategorie Mobbing).

Bedürfnisse können unterschiedlich „durstig“ sein

Bedürfnisse kann man sich wie einen Schwamm vorstellen. Sie saugen sich voll, bis sie getränkt sind – und erst dann können wir anderen Menschen etwas „abgeben“. Nun bekommen Menschen während der ersten Lebensjahre sehr unterschiedlich viel emotionale Sicherheit und Anerkennung. Manche schwimmen geradezu darin, andere sind ständig kurz vor dem verdursten.

In Teams werden immer Menschen zusammen sein, deren Akzeptanz-Bedürfnis sehr unterschiedlich durstig ist – manche sind gut getränkt, diese Menschen erleben z.B. sachliche Kritik nicht gleich als persönliche Abweisung, andere sind kurz vor dem verdursten, und da reicht dann schon ein „kritischer Blick“, um die Angst vor Ablehnung und Ausschluss zu aktivieren.

Als Führungskraft können Sie die individuelle Situation nicht kurzfristig ändern, aber natürlich konstruktiv damit umgehen. Lernen Sie Kritik so auszudrücken, dass das „verletzende“ Potential so gering wie möglich bleibt (keine Kritik vor der Gruppe, „erst verstehen, dann kritisieren“, klare Beobachtungen, Feedback anhand der „4 Unterscheidungen der Gewaltfreien Kommunikation“ u.ä.)

Akzeptanz und Zugehörigkeit lassen sich ganz einfach „füttern“

Die wichtigsten Strategien um diese Bedürfnisse zu nähren sind „kindlich“ (nicht „kindisch“!) einfach – dafür braucht man wahrlich kein Psychologiestudium…

• Gehalten werden
• Gesehen werden
• mit den Gefühlen gehört werden (Empathie)

Körperkontakt

Die Bedeutung von Körperkontakt wird oft unterschätzt – es gibt im wahrsten Sinne einen „Hauthunger“, d.h. das Bedürfnis andere Menschen körperlich zu spüren. Im Arbeitsbereich ist dies natürlich leider der falsche Moment – aber die schöne Aktion „free hugs“ („freie Umarmung“) zeigt, dass es kreative Wege dafür gibt )

Blickkontakt

In unserer Kultur wird bewusstes Wegblicken als Ablehnung interpretiert. Beständiges Wegsehen oder bewusstes „Übersehen“ ist psychologisch sehr belastend – Führungskräfte sollten den offenen Blickkontakt suchen und Situationen, in denen dies nicht möglich ist, direkt und ohne Vorwürfe unter vier Augen (!) ansprechen, um Missverständnissen oder Schlimmerem vorzubeugen (z.B. so: „Herr/Frau xyz, mir ist aufgefallen, dass Sie beständig wegblicken, wenn ich spreche – gibt es von Ihrer Seite etwas, was es zu klären gibt zwischen uns?“).

Empathisches Zuhören

Verstanden und gehört werden ist wohl im Job die häufigste Art, wie Menschen Akzeptanz und Zugehörigkeit erleben. Solange die Arbeitsatmosphäre entspannt ist und keine verletzenden Begriffe fallen, reicht „normales“ Zuhören völlig aus – wer dauernd „aktiv zuhört“ treibt alle in den Wahnsinn.

Sobald aber Emotionen ins Spiel kommen möchten Menschen genau damit gehört und verstanden werden. Das ruhige, akzeptierende Ansprechen von Gefühlen wie Ärger, Frust oder Sorgen ohne Lösungsversuche oder Rettungsvorschläge ist ein Segen für die Seele – und mehr brauchen Menschen in diesen Momenten oft nicht! So einfach kann es sein, Akzeptanz und Zugehörigkeit zu stärken – warum lernen wir das eigentlich nicht an der Schule?

Es geht schnell von den Lippen bei Teams, Organisationen und Unternehmen oder gar bei ganzen Ländern mit der gleichen Selbstverständlichkeit von deren „Bedürfnissen“ zu sprechen wie bei individuellen Menschen. In einem allgemeinen Sinne halte ich dies auch für opportun, z.B. wenn wir sagen, eine Firma „möchte überleben“ und damit meinen, „alle Menschen, die in dieser Firma arbeiten, möchten (gut) leben“. Ich halte es jedoch für methodisch unsauber und vor allem für potentiell gefährlich, wenn wir glauben, Gruppen von Menschen, Organisationen oder gar Länder hätten im gleichen Sinne Bedürfnisse wie Individuen.

Menschen sind lebendig, Organisationen nicht

Die Begründung ist meines Erachtens simpel: Menschen sind lebendig, Organisationen nicht.

Eine Organisationen ist eine Ansammlungen von Menschen, ein Kollektiv, das sich auflöst (und nicht „stirbt“), wenn die darin versammelten Menschen weggehen (oder sterben).

Eine Unternehmen oder ein Land ist nicht in gleicher Weise lebendig wie ein Mensch (oder Tier oder eine Pflanze). Ein Mensch hat/fühlt Gefühle – eine Organisation nicht. Ein Mensch lebt, eine Organisation funktioniert.

Natürliche Hierarchien

Die klare Unterscheidung, wer oder was hier „Bedürfnisse hat“ halte ich für essentiell. Denn schnell werden Gruppen- und Organisations-“Bedürfnisse“ als „wichtiger“ oder „höher“ erachtet als die Bedürfnisse einzelner Menschen – und damit die Durchsetzung bestimmter Strategien und Lösungen begründet und durchgesetzt.

Eine Grund hierfür ist meiner Meinung nach, dass laufend natürliche Hierarchien mit willkürlichen Hierarchien verwechselt werden – was oft zu dem führt, was wir „Dominanz-Hierarchien“ nennen.

Eine natürliche Hierarchien ist z.B. die Abfolge: Atom – Molekül – Zelle – Organ – Organismus/Mensch. Jede niedrigere Ebene ist grundlegender (!) als die höhere. Ein Atom ist grundlegender als ein Molekül denn ohne Atome gibt es keine Moleküle (und keine Zellen, Organe etc.). Moleküle sind dagegen wertvoller (!) als Atome. Die höheren Ebenen (Organe, Mensch) haben mehr Tiefe, Potential, Qualität, Komplexität – Menschen schreiben Gedichte, lieben, sind kreativ – Atome nicht.

Willkürliche Hierarchien

Nun werden diese Hierarchien oft so erweitert: Atom – Molekül – Zelle – Organ – Mensch – Familie – Organisation – Nation – Weltgemeinschaft. Sieht sehr einleuchtend aus, oder?

Hier werden jedoch die berühmten Äpfel mit Birnen verglichen, denn ab „Familie“ beschreibt dies keine Abfolge einer natürlichen Hierarchie mehr, sondern verschiedene Gemeinschaftsformen (Kollektive) des Individuums Mensch.

Und hier beginnt die Schwierigkeit: Eine Mensch ist nicht in gleicher Weise Teil einer Familie wie bspw. eine Zelle Teil eines Menschen ist. Wenn ein Mensch sich entscheidet, von A nach B zu gehen, bewegen sich ehen alle Zellen mit, ohne Diskussion oder Wahl. Gleichzeitig wäre es unsinnig zu sagen, ein Mensch „unterdrücke seine Zellen“ oder er übt „Dominanz“ gegenüber seinen Organen aus.

Eine Mensch ist Mitglied (und nicht Teil) einer Gemeinschaft. Er kann eine Familie oder Nation verlassen (ist also autonom, was eine Zelle in einem Körper nicht ist), er kann einer anderen Gemeinschaft beitreten etc. Ein Mensch wählt Mitglied einer Gemeinschaft (Organisation, Land) zu werden bzw. zumindest zu bleiben (Familie). Eine Familie, eine Organisation oder Land kann eine ungesunde Dominanz-Hierarchie entwickeln wenn nur die Bedürfnisse weniger Beachtung finden bzw. erfüllt werden. Die Unterscheidung „Dominanz-“ und „funktionale Hierarchie“ macht daher nur bei (gewählten) willkürlichen Hierarchien Sinn.

„Organsiations-Bedürfnisse“ sind ein Konsens über Strategien oder Werte

Das was wir umgangssprachlich als „Bedürfnisse“ von Gruppen oder Organisationen bezeichnen, würde ich lieber einen „Konsens über Lösungen/Strategien oder Werte“ nennen. Dieser Konsens zeigt wie die Bedürfnisse der beteiligten Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt werden. So vermeiden wir, dass der Eindruck entsteht, das „Existenzbedürfnis“ eines Unternehmens mit 1000 MitarbeiterInnen sei wichtiger oder auch nur genauso real wie das Bedürfnis eines Mitarbeiters, der entlassen werden soll. Die 1000 Mitarbeiter entscheiden sich (Konsens) das Unternehmen „am Leben zu erhalten“ – weil dies ihre individuellen Bedürfnisse (nach Leben, Anerkennung, Gemeinsamkeit, Sinn etc.) erfüllt bzw. erfüllen soll (dass es dies oft gerade nicht tut, ist ein anderes Kapitel).

Bedürfnisse sind keine Werte

Es macht für mich in diesem Zusammenhang sehr viel mehr Sinn, von den Werten eines Unternehmens oder eines Landes zu sprechen, als von deren „Bedürfnissen“.

Werte sind keine Bedürfnisse – Werte sind ein gesellschaftlicher Konsens (der individuell gelernt und übernommen wird). Gerechtigkeit ist ein Wert – Zugehörigkeit ist ein Bedürfnis. Pünktlichkeit ist ein Wert (der kulturell geprägt ist) – Geborgenheit ist ein Bedürfnis (das alle Menschen teilen).

Werte ändern sich (mit dem Unternehmen, mit der Zeit, mit dem Land) – Bedürfnisse teilen wir alle, zu jeder Zeit, in jedem Land (und manche sogar mit Tieren oder Pflanzen).

Manchmal bezeichne ich Werte auch als kollektive Strategien, um individuelle Bedürfnisse zu erfüllen. Werte dienen (im besten Falle) dazu, Bedürfnisse zu erfüllen. Wenn alle (kollektiv) pünktlich sind, erfüllt das meine (individuellen) Bedürfnisse z.B. nach „Klarheit“, oft auch „Anerkennung“ u.a.

Wer die vier Quadranten der integralen Theorie kennt, wird sehen, dass Werte im linken unteren Quadranten liegen – sie sind kollektiv-subjektiv (ein Konsens zwischen Individuen) und Bedürfnisse im linken oberen Quadranten – sind sind auch subjektiv, aber nur individuell innerlich erleb- und spürbar. Die Tatsache, dass man beide, Bedürfnisse und Werte, nicht „außen“ sehen oder anfassen kann, macht es so leicht, sie zu verwechseln bzw. zu vermischen.

Bedürfnisse sind nicht wichtiger als Werte – oder schon?

Ich möchte hier nicht so verstanden werden, dass ich sage (indivduelle) Bedürfnisse seien (un-)wichtiger als (kollektive) Werte (ich sage: Werte und Bedürfnisse sind nicht das Gleiche). Die Frage nach der Balance individueller Bedürfnisse und kollektiver Werte ist, natürlich, eine Wertediskussion, die der Mensch führt (und führen muss) seit er denken und kommunizieren kann. Diese Diskussion kann man „gewaltfrei“ führen oder nicht – und so schließt sich der Kreis hier…

In diesem Sinne (Kreis = Ei = Ostern… na ja, etwas weit hergeholt, gebe ich zu) wünschen wir allen schöne und erholsame Ostern!

Mit dem Begriff „systemisch“ wird ja gerne zeitgeistgemäß geworben. Auf der Seite von Prof. G. Ossimitz (Universität Klagenfurt) heißt es u.a.

„Systemisches Denken umfasst
1. ein Denken in vernetzen Strukturen (vernetztes Denken)
2. ein Denken in systemischen Zeitgestalten (dynamisches Denken)
3. ein Denken in bewusst wahrgenommenen Modellen (modellorientiertes Denken)
4. die Fähigkeit zur praktischen Steuerung von Systemen (systemorientiertes Handeln)“

und

„“Systemisches Denken“ ist mehr als ein modernes Schlagwort. Dennoch gibt es kaum Versuche, diesen Begriff zu definieren und die Mehrzahl der Definitionsansätze läuft auf ein technokratisch, simulationsorientiertes Systemverständnis hinaus (siehe die Diskussion von Richmond 1993). Systemische Konflikte haben oft aporetischen („ausweglosen“ Anm. Markus Sikor) Charakter und entziehen sich damit oft den Entscheidungsgrundlagen herkömmlicher Logik. Aporien können nicht „gelöst“, sondern nur in einem dynamischen Entwicklungsprozess weiterentwickelt werden.“

Alles klar? Nein, danke!
Welche Konflikte sind denn bitte schön „un-systemisch“? Sollten in Konflikten nicht ein paar Menschen miteinander zu schaffen haben, die etwas miteinander zu schaffen haben – also ein „System“ bilden? „Systemische Konfliktlösung, Mediation, Beratung“ etc. pp. ist entweder eine Marketinghülse oder eine Tautologien (auch ich kann Fremdworte ;o) Tautologie = „doppelt gemoppelt“). Und ob ein Konflikt „gelöst“ oder in einem „dynamischen Entwicklungsprozess weiterentwickelt wird“ ist Klienten, bei allem Respekt, völlig schnurz.

Ich sag mal so, wenn Berater nicht weiterwissen, dann hilft es bestimmt, das Problem systemisch angzugehen ;o)

Einen kurzen Leitfaden für die Auftragsklärung finden Konfliktberater hier, und hier eine Auswahl an Fragen für die Auftragsklärung, die sich in der Praxis bewährt haben.

By the way, das beste Praxisbuch für diese Arbeit ist immer noch die „Klärungshilfe 2“ (früher „Klärungshilfe im Beruf“) von Christoph Thomann.
Ganz neu ist jetzt das „Klärungshilfe 3 – Praxisbuch“ erschienen, dass einen Fall aus der Mediationspraxis im Detail beschreibt.

Auch wenn dieser Zusammenhang mit gesundem Menschenverstand nachvollziehbar ist, scheinen manche UnternehmerInnen nach „klaren Zahlen“ zu verlangen, was Mediation denn nun bringt (was man getrost als Ausrede werten kann, die schwelenden Konflikte noch einen Weile unter dem Teppich zu lassen).

Dank der Arbeit von Dr. jur. Detlev Berning, Mediator BM und Steuerberater, können wir MediatorInnen nun mit harten Fakten aufweisen, wenn es um die indirekten Kosten eines Konflikts geht. Anhand zweier Fälle aus seiner Beratungspraxis als Steuerberater hat Detlev Berning die (indirekten) Konfliktkosten berechnet und kommt dabei bspw. für eine Anwaltskanzlei mit 4 Partner mit gut 400.000 Euro Gewinn/Jahr auf Konfliktkosten von 280.000 Euro (schon richtig gelesen, 280 Tausend Euro!). Dieser Verlust führte dann auch innerhalb kurzem zur Auflösung der Kanzlei.

Ein zweites Beispiel für ein mittelständisches IT-Unternehmen (1,2 Millionen Gewinn im Jahr) kommt auf indirekte Konfliktkosten von über 1 Million Euro! Der drastische konfliktbedingte Verlust führte schließlich dazu, dass die Hausbank die Finanzierung einstellte, das Unternehmen befindet sich derzeit in einer radikalen Umstrukturierung.

Gute Gründe also für uns MediatorInnen, selbstbewußt auf Unternehmen zuzugehen und unsere Dienstleistung zu angemessenen Preisen anzubieten, oder nicht?

Hier geht´s zum Artikel von Detlev Berning - nochmals Hochachtung vor dieser Pionierarbeit.

Und Die ZEIT weiter:
„Viele leiden auch am Arbeitsklima in den Krankenhäusern. Gilt es als selbstverständlich, mit den Patienten freundlich umzugehen, ist im Umgang mit Kollegen offenbar das Gegenteil indiziert: Schwächen und Probleme sind unerwünscht, es wird hart und rücksichtslos kritisiert. »Da bleibt keine Zeit, kein Raum, keine Kraft, um Konflikte in Ruhe auszutragen«…“.

„In einer Studie der Universität Witten/Herdecke gaben 7,1 Prozent der 296 befragten Ärzte an, »ab und zu« bis »fast täglich« gemobbt zu werden. Als Mobbing empfanden die Mediziner allerdings nur die Schikanen durch Kollegen einer ähnlichen Hierarchiestufe. Erlebten sie das Gleiche bei einem Arzt, der in der Hackordnung über ihnen stand, legten sie dies nicht als Mobbing aus. »Das ist tragisch«, sagt Monika Rieger, Mitautorin der Studie. Das bedeute nämlich, dass die Ärzte an Mobbing durch Vorgesetzte gewöhnt seien.(© DIE ZEIT, 25.01.2007 Nr. 05)

http://www.zeit.de/2007/05/M-Aerztegesundheit?page=1

Ein weiterer Hinweis darauf, dass sich die rigiden, menschenfeindlichen Hierarchiestrukturen in vielen Kliniken, begründet vor 150 Jahren im preußisch-militaristischen Deutschland, dringend ändern müssen. Es ist ja nicht so, dass es dazu an Möglichkeiten mangelte, vom Empathie-Training über Konflikt-Workshops, aber solange alle das böse Spiel mitmachen und auf die Beförderung warten… Hier sind mutige Führungskräfte und visionäre Klinikleitungen gefragt, sonst zahlen alle den Preis dafür, Ärzte, Angestellte und natürlich auch die Patienten.

http://hrpedia.springweb.org/index.php/Gewaltfreie_Kommunikation