Amina Mambuay ist die erste und bisher einzige Trainerin für "Gewaltfreie Kommunikation" auf den Philippinen. In diesem Land flammen immer wieder militante Konflikte auf, die zum Teil durch jahrhunderte alte Feindbilder zwischen Christen und Muslimen geschürt werden. Zu helfen, diese Mauern aus Schmerz und Hass aufzulösen ist das Anliegen von Amina Mambuay, die für alle Bevölkerungsgruppen Trainings in "Gewaltfreier Kommunikation" anbietet. Sie stellt dabei die Bedürfnisse aller Beteiligten in den Mittelpunkt um jenseits aller Vorurteile die Verbindung der Menschen zueinander wieder möglich zu machen.

Ihre Seminare sind gut besucht – von LehrerInnen, Jugendlichen, sozial Engagierten und selbst von Militärs und anderen Gruppen quer durch die philippinische Gesellschaft. Um der wachsenden Nachfrage begegnen zu können braucht Amina finanzielle Unterstützung, da die Teilnahme an ihren Trainings kostenlos ist. Sie sagt: "Die Menschen kommen nur wenn es nichts kostet, da sie es sich nicht leisten könnten einen Seminarbeitrag zu bezahlen"
Da wir sie persönlich kennen, ihr vertrauen und Ihre Arbeit sehr schätzen haben wir ein Spendenkonto für sie eingerichtet, dass ausschließlich der Sammlung von Spendengeldern für Ihre Arbeit dient. Die Kontoauszüge werden einmal jährlich an alle Spender versendet und Amina berichtet regelmäßig von ihrer Arbeit. Die ersten 150,00 € konnte ich ihr vor einigen Tagen überweisen. Wer möchte kann ihr also auf folgendes Konto eine Spende zukommen lassen. (Text Gerli Clar)

Hier die Info über ihre Arbeit als PDF zum Herunterladen und weitergeben.

Postbank Stuttgart
Konto: 186 729 701
BLZ: 60010070
Stichwort: Spende GFK Philippinen

Dominic Barter begann seine Restorative Circles-Arbeit in den Favelas brasilianischer Großstädte. Inzwischen setzt er seinen Ansatz auch auf anderen Gebieten erfolgreich ein: bei der Polizei, in Schulen, Vereinen, NGOs und in der Geschäftswelt. In den ersten 10 Jahren war es Pionierarbeit; 2004 kam der Durchbruch. Seither arbeitet Barter intensiv mit dem brasilianischen Justizministerium sowie dem Bildungsministerium zusammen. Unterstützt von UNDP, UNESCO und dem Sekretariat für Menschenrechte, investiert das Justizministerium in sämtliche Pilotprojekte.
Homepage Restorative Circles
Workshop-Termine in Berlin und Bremen

Und hier noch ein update – ein Interview mit Dominic Barter (Englisch mit dt. Untertiteln)

“Politik ohne Feindbilder – Gewaltfreie Kommunikation, ein Ansatz, in politischen Auseinandersetzungen erfolgreich zu sein” von Barbara Leitner, erschienen in der Zeitschrift “der Freitag”

• Eine Empathie-Lücke wird oft mit Führungsstärke verwechselt.
  Eine Empathie-Lücke hat zur Folge, dass man die Gefühle und Bedürfnisse anderer Menschen unzureichend wahrnimmt. Dies führt zu einem “klar und entschieden” wirkendem Verhalten, dass tatsächlich jedoch schlicht egoistisch ist und auf Kosten anderer Menschen geht. Ein derartiges autokratisches Führungsverhalten ist in Gruppen und Teams, die langfristig erfolgreich zusammenarbeiten sollen fehlt am Platz.
• Führungskräfte mit einer Empathie-Lücke scheinen oft erfolgreich
  Führungskräfte mit einer Empathie-Lücke haben wenig Bedenken und Hemmnisse, ihre eigenen Interessen auf Kosten anderer durchzusetzen. Dies ist oft schneller und effizienter ist als eine Gruppen-Entscheidung, geht allerdings auf Kosten des sozialen Klimas. Hohe Mitarbeiterfluktuation und Krankenstände, schwelende Konflikte und Mobbing sind typische Symptome für derartige Führungsweisen.

• Eine Empathie-Lücke lässt sich trefflich ausnutzen.
  Eine Empathie-Lücke bedeutet immer auch eine geringe Selbstwahrnehmung der eigenen Gefühle und Bedürfnisse. Deshalb sind Führungskräfte bereit, über alle gesunden Grenzen hinaus zu arbeiten. Ihnen droht Überforderung bis hin zum Burn-Out. Solche Menschen lassen sich leicht (aus)nutzen und genießen dies auch noch – oder meinen, es zu genießen, bis ihr Körper ihnen sagt, dass Schluss ist. Die hohe Burn-Out-Rate bei Lehrern spricht hier Bände…
• Eine Empathie-Lücke ist “unter Männern” normal
  Männer weisen im Durchschnitt eine größere Empathie-Lücke auf als Frauen, teils aufgrund ihrer genetischen/hormonellen Veranlagung, teils aufgrund ihrer männlichen Sozialisation. Aber auch Frauen werden sich dort wohl fühlen, wenn sie “männlich” zu führen gelernt haben.  Männer/Frauen mit hohen Empathie-Fähigkeiten werden solche Führungsstrukturen eher meiden, da sie sich dort nicht wohl fühlen. Empathie-schwache Führungskräfte bleiben also weitgehend unter sich, das korrigierende Feedback fehlt.
• Empathie-Lücken bleiben (zu) lange unbemerkt
  Eine Empathie-Lücke bemerkt man nicht immer selbst, sondern meist durch Rückmeldung aus dem Umfeld – man sieht leichter den Splitter im Auge des anderen, als den eigenen Balken. Um Empathie-Lücken bei Führungskräften entdecken und weiterentwickeln zu können, bedarf es einer Organisationskultur die ehrliches Feedback fördert. Der Inhaber einer Zahnarztpraxis meinte mal zu mir: “Ich versteht gar nicht, warum es woanders so viele Probleme gibt – hier sag ich klar, wie der Laden läuft und alle kommen damit klar, oder?”. Wobei er seine Zahnarzthelferin ansah, die beflissen nickte. Sie sah mir allerdings nicht so aus, als ob sie ihrem Chef uneingeschränkt zustimmen wollte…

Empathie als Führungsfaktor

Ich würde mir wünschen, dass Führungskräfte das Thema ernst nehmen und ihre Empathie-Lücken aktiv suchen und bearbeiten. Optimal wäre, wenn die Unternehmenskultur ihre Führungsriege dabei unterstützt. Wenn es als Stigma gilt, “blinde Flecken” zu haben, guckt niemand gerne hin.
Knotenlöser-Kollege Thomas Stelling hat mich darauf hingewiesen, dass bspw. die Firma Nycomed Empathie als einen ihrer drei zentralen Unternehmenswerte bezeichnet:

Courage, empathy, trust and motivation are our guiding values – whether we
work in cross-functional teams within Nycomed or in cooperation with partners.

(aus der Unternehmensbroschüre von Nycomed)

Organisationen brauchen Führungskräfte mit “High-Quality-Empathie-Fähigkeiten” wenn sie Wert legen auf

• ein hohes Vertrauensniveau
• intrinsisch hoch motivierte Mitarbeiter
• eine aktive transparente Kommunikation
• eine konsensorientierte Entscheidungsfindung
• schnelle und effektive Klärung von Spannungen und Konflikten
• starke Synergie in Arbeitsteams

Was tun als Führungskraft?

1. Sich wiederholendes Feedback ernst nehmen
   Eine Mücke macht noch keinen Sommer, aber wenn ich zum fünften Mal höre, dass ich “dominant” wirke, dann kann es sein, dass ich mit einem unbewussten Verhaltensmuster (“Dominanz”) eigene Unsicherheiten, Ängste etc. zu überspielen versuche, ein Hinweis auf eine eventuelle Empathie-Lücke.
2. Klare Situationen und Beobachtungen herausfinden
   Um die eigenen Empathie-Lücken zu lokalisieren ist genaues, konkretes Feedback wichtig. Unter Dominanz kann man sehr viele Verhaltensweisen verstehen. Aber wenn das Feedback ist, dass ich auf kritische Fragen laut werde und vehement reagiere – dann hilft mir das weiter, um herauszufinden, was in solchen Situationen in mir passiert. Die klare Beobachtung ist der Schlüssel, um die Empathie-Lücke zu finden und zu bearbeiten.
3. Empathie – die Lösung liegt in uns
   Empathie-Lücken lassen sich nur durch Empathie auffüllen. Diese Empathie muss man sich entweder selbst geben (wenn man es gelernt hat) – oder von jemand Dritten dabei (zeitweise) unterstützt werden. Mit Empathie ist hier die Bewusstmachung all der Gedanken, Gefühle und damit verbundenen (meist unerfüllten) Bedürfnisse gemeint, die mit der ungelösten Situation verbunden sind. Da dies mit (unangenehmen) Gefühlen verbunden ist, haben viele Menschen die Tendenz, dem (zu schnell) auszuweichen – was das Auffüllen der Empathie-Lücke gerade verhindert.
4. Eigene Gefühle und Bedürfnisse ernst nehmen
   Mit Selbst-Empathie zu beginnen ist ein wichtiger Schritt. Wie geht es mir am Arbeitsplatz? Wie geht es mir mit bestimmten Menschen dort? Welche Bedürfnisse sind erfüllt, weniger oder gar nicht erfüllt?
   Dieser Prozess der Innenschau kann unangenehm sein, weil er nicht sofort Lösungen anbietet. Beim Auffüllen der Empathie-Lücke geht es erst mal um einen inneren, emotionalen Prozess – die Veränderungen im Außen erfolgen danach ohne viel Überlegung, natürlicherweise und fast automatisch.  Das ist das Schöne an unserem Organismus, wenn wir spüren (!) welche Bedürfnisse unerfüllt sind, beschäftigt er sich sich automatisch damit, diese (besser) zu erfüllen.

Empathie, die Fähigkeit zum “Mitempfinden”, ist die Grundlage und der soziale Klebstoff für den Zusammenhalt der menschlichen Gemeinschaft. Mit dem Begriff “Empathie-Lücke” hat US-Präsident Barack Obama dem Thema neue Aufmerksamkeit verschafft (s. Video). Obama bezeichnet Empathie als den wichtigsten Wert einer Gesellschaft.

Was heißt Empathie-Lücke?

Empathie meint die Fähigkeit, sich innerlich “in die Schuhe eines anderen stellen zu können” und so dessen Gefühle nachempfinden zu können. Empathie-Lücke bezeichnet das Fehlen bzw. eine geringe Ausprägung dieser Fähigkeit.

Empathie ist grundsätzlich eine angeborene Fähigkeit des Menschen, für die ausreichende Ausbildung von Empathie bei Kindern braucht es jedoch Anregung und Unterstützung durch ein entsprechendes Umfeld und Erziehung (Grundsatz: Erziehung durch Beziehung – nicht durch Strafen oder Belohnung). Verschiedene Studien legen den Zusammenhang nahe, dass gewaltbereite Menschen oft in wenig empathischen Umständen aufgewachsen sind, selbst Gewalt erfahren haben oder als Kinder emotional/seelisch vernachlässigt wurden. Steve Wineman bspw. zeigt dies in seinem Buch “Power Under – Trauma and Nonviolent Social Change” (kostenlos als Download hier erhältlich).

Wie zeigt sich eine Empathie-Lücke?

Empathie-Lücken zeigen sich, von offensichtlichen Fällen wie Gewalt einmal abgesehen, oft in stark abwertenden oder moralisierenden Äußerungen. Hier ein paar “O-Töne” aus meiner Arbeit:

• Ein Lehrerin, die ihre Schüler ernsthaft als “asozial” bezeichnet hat eine Empathie-Lücke.
• Eine Mutter, die ihr Kind abwertend mit “Du bis sowas von faul!” anschreit, hat eine Empathie-Lücke.
• Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter als “völlige Nieten” beschimpft, hat eine Empathie-Lücke.

Um nicht missverstanden zu werde: Eine Empathie-Lücke zu haben ist nicht “böse” oder ein menschlicher Mangel – wir alle haben in verschiedenen Bereichen unseres Lebens mehr oder weniger große Empathie-Lücken.

Eine Empathie-Lücke zu haben heißt einfach, dass mir aufgrund schmerzlicher Erfahrungen in meiner Biografie die Möglichkeit fehlt, bestimmte Verhaltensweisen auch emotional mitempfinden und so einen von Verständnis und Annahme geprägten Kontakt halten zu können. Und um auch hier Missverständnissen vorzubeugen: Empathie zeigen, bedeutet nicht, mit dem Verhalten des anderen einverstanden zu sein! Ich kann das Verhalten eines Menschen aus dessen Sichtweise heraus nachempfinden und gleichzeitig das Verhalten völlig ablehnen, z.B. weil es meinen Werten widerspricht, so zu handeln.

Eine Empathie-Lücke lässt sich nur durch Empathie füllen

Meine Erfahrung zeigt, dass eine Empathie-Lücke auch im Erwachsenen-Alter noch erfolgreich “aufgefüllt” werden kann. Dies geschieht durch eine empathische Klärung unverarbeiteter Erfahrungen, emotionaler Verletzungen und Traumatisierungen.

Die oben genannte Lehrerin, die ihre Schüler als “asozial” titulierte, hatte eigentlich Angst vor ihren Schülern. Sie hat in ihrer eigenen Schulzeit Erfahrungen von verbaler und körperlicher Gewalt gemacht und diese Verletzungen in ihren Beruf “mitgebracht”. Nachdem sie Zeit hatte, sich über ihre schmerzhaften Erfahrungen als Schülerin klar zu werden – und erkannte, dass damals ihre körperliche Sicherheit und ihre Integrität als Mensch in Gefahr waren – konnte sie diese Erfahrung von den aktuellen Erlebnissen mit ihren Schülerinnen trennen.

Sie wurde offen für die Vorstellung, dass das “asoziale” Verhalten ihrer Schüler mit deren Frustration und Unsicherheit zu tun hat – und nicht mit ihr als Lehrerin. Sie nahm das Verhalten der Schüler nicht mehr so persönlich gegen sich gerichtet. Die Lehrerin konnte mit dieser, durch eine empathische Unterstützung gewonnen Offenheit das Gespräch mit ihren Schülern suchen und hat dabei einige neue Erfahrungen gemacht – plötzlich wurden die Schüler sehr viel “verständnisvoller” und “offener”, wie sie erzählte.

Die erwähnte Führungskraft, die ihre Mitarbeiter als “völlige Nieten” bezeichnet hat, stand kurz vor dem Burn-Out, war überfordert mit den Anforderungen und konnte sich aufgrund einiger Kindheitserfahrungen nicht genügend vor den dauernden “Wünschen” ihrer Vorgesetzten abgrenzen. Sie konnte durch eine empathische Begleitung zum ersten Mal spüren wie erschöpft sie ist in ihrer Arbeit, wie sehr sie unter Druck steht.

Die Wünsche ihrer Vorgesetzten kamen bei ihr – aufgrund einiger Erfahrungen mit ihren Eltern – nicht als Wünsche, sondern als vehemente Forderungen an. Weil sie Angst hatte, dafür (wieder) bewertet zu werden und die Akzeptanz und Anerkennung zu verlieren, traute sie sich nicht, über ein “Nein” zu diesen Wünschen auch nur nachzudenken. Das Auffüllen der Empathie-Lücke führte auch hier zu einer Trennung von früherer und aktueller Erfahrung und ermöglichte ihr, die Wünsche ihrer Vorgesetzten wieder “lockerer” zu sehen, zu hinterfragen und öfter auch mal “Nein” zu sagen.

Und die Mutter? Probiert es doch selbst einmal, sich innerlich hineinzudenken – was könnte die Geschichte und Erfahrung dahinter sein, die die Mutter zu einer derartigen Aussage über ihr Kind bringt?

Die Empathie-Lücke schließen – yes you can )

Die Fähigkeit, Menschen empathisch zu verstehen, d.h. ein emotionales Verständnis zu entwickeln ohne die eigene Sichtweise und Interessen aufzugeben, ist entscheidend für das Gelingen jeder menschlichen Beziehung – gleich ob privat oder beruflich. Da wir alle, wie gesagt, mehr oder minder große Empathie-Lücken haben, bleibt es nicht aus, dass wir immer mal wieder mit der Nase darauf gestoßen werden, dort hinzugucken, z.B. durch

• sich wiederholende Konfliktmuster
• Sätze oder Erlebnisse, über die man sich dauerhaft und heftig ärgert
• Sätze oder Erlebnisse, die Verletzung, Scham oder Schuld auslösen
• sich wiederholendes Feedback über ein “auffälliges” Verhalten
• länger andauernde belastende emotionale Zustände wie Depression, Kummer, Unruhe u.ä.
• manche körperliche Symptome mit unklarer Ursache trotz medizinischer Abklärung.

Es gibt verschiedene Wege, innere Klarheit über die zugrundeliegenden Erfahrungen, Gefühle und Bedürfnisse zu finden. Der Weg, der mir am meisten geholfen hat, führte über eine Kombination aus Gewaltfreier Kommunikation nach Dr. Marshall Rosenberg und Focusing nach Eugene Gendlin. Es ist meiner Erfahrung nach sehr hilfreich, sich zumindest die erste Zeit (mind. ein Jahr) dabei durch jemand begleiten zu lassen, der schon ein paar Jährchen Selbsterfahrung damit gemacht hat.

Mehr Literatur zum Thema gibt auf unserer Homepage.

Die Kommunikation auf allen Ebenen ist dabei von zentraler Bedeutung, wird aber leider immer wieder unterschätzt. Denn das mitmenschliche Interesse ist alles andere als einen Nebensache, es ist vielmehr der Lebensnerv jeder Gemeinschaft, jedes gesellschaftlichen Zusammenhangs. Es ist daher auch eine Frage der Kultur, der Unternehmenkultur, die interne Kommunikation zu fördern und zu pflegen, denn Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft, die ein erfolgreiches Team ja sein sollte.
Wie soll ein Kollege ein aufrichtiges Interesse an Kunden entwickeln, wenn er schon kein aufrichtiges Interesse für den Kollegen aufbringt? Denn wie wir miteinander umgehen, so gehen wir auch mit den Kunden um.

Dass diese Worte keine leeren Hülsen sind, beweist Götz Werner in dem von ihm gegründeten Unternehmen dm-Markt (wo er heute im Aufsichtsrat ist). Transparente und offene Kommunikation wird groß geschrieben, genauso wie eine hohe Selbstverantwortung und Mitwirkung der MitarbeiterInnen.

„Gleichgültigkeit ist der Anfang des Zerfalls einer Gemeinschaft“. Diesen Satz wünsche ich mir in jedem Lehrbuch für Führungskräfte (Lehrer- und ErzieherInnen, Eltern). Menschen brauchen gegenseitiges Interesse und Verständnis so dringend wie die Luft zum Atmen!

In der Ausgabe von „Geo-Wissen“ zum Thema Verhalten, Persönlichkeit, Psyche  findet sich ein lesenswerter Artikel zur Aggressionsforschung beim Menschen. Der finnische Aggressionsforscher Björkqvist wird darin mit der (mittlerweile wohl nachgewiesenen) Hypothese zitiert, dass die Fähigkeit zur Empathie ein entscheidender Faktor bei der Ausübung oder eben Nicht-Ausübung von Gewalt unter Menschen ist. Menschen, die eine geringe Empathiefähigkeit besitzen neigen schneller zum Einsatz verbaler und körperlicher Gewalt, weil sie sich schlicht nicht vorstellen können, dass das weh tun kann.

Der Grund für meinen Kommentar dazu ist nicht diese Einsicht, sondern die Konsequenz die (leider) wieder mal daraus gefolgert wird. Da der „Täter“ nicht fühlt, dass seine Tat schmerzlich für das „Opfer“ ist, soll er dies lernen, indem er sich entschuldigt. Dann werden z.B. „Entschuldigungstage“ eingeführt, in der Hoffnung, dass damit alles gut wird.

Entschuldigung ist keine Lösung

Das Gewaltpräventionsprogramm von Herrn Björkqvist kommt also, wie leider die allermeisten Konflikt-/Gewaltprogramme, nicht um das Thema „Schuld“ herum. Wer glaubt, dass Täter, die sich „schuldig“ fühlen, dann weniger gewalttätig sind, dem empfehle ich das Buch „Violence„  vonJames  Gilligan. Gilligan hat Hunderte von Tiefeninterviews mit den härtesten Gewaltverbrechern in den USA geführt und sein Ergebnis war schlicht und ergreifend: Diese Täter begehen ihre Tat WEIL sie sich schuldig fühlen und schämen!

Das Selbstwertgefühl dieser Menschen ist so gering und Schmerz darüber so tief, dass sie wahrscheinlich aus einer seelischen Schutzfunktion heraus überhaupt keine Empathie mehr haben, auch nicht für sich selbst (daher verstümmeln sich Tausende von Gefangenen in den amerikanischen Gefängnissen, um endlich wenigstens Schmerz zu fühlen).

Gewaltprävention durch Empathie -  oder gewaltfreie Gefängnisse

Vergessen wir das Konzept von Schuld! Wem soll es helfen, wenn der Täter“ schuld“ ist? Die Empathiefähigkeit ist der entscheidende Punkt. Gewalttäter müssen, um wieder zu sozialen Wesen zu werden, Empathie neu lernen. Was wir brauchen sind gewaltfreie Gefängnisse, in denen Gewalttäter menschlich behandelt werden, Empathie bekommen und Unterstützung erhalten, um neue, gewaltfreie Strategien für ihre Bedürfnisse zu finden. Das ist die Vorgehensweise bei den Gefängnissen, die das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg umsetzen. Und falls das nicht (mehr) funktioniert, dann kann und muß man diese Menschen liebevoll von der Gesellschaft fern halten, um uns und sie selbst (vor sich) zuschützen.

Georgis Heintz, langjährige Wegbegleiterin, Kollegin und Freundin, schreibt zur Eröffnung ihres Blogs:

Endlich habe ich es geschafft, diesen Blog zu erstellen. Mir liegt sehr viel daran, ein Forum zur Information und zum Austausch des Themas Gefängnisarbeit zu haben.
Für mich ist die Gewaltfreie Kommunikation das Werkzeug, welches ich in der Begegnung mit Inhaftierten nutze. Gleichzeitig möchte ich mehr über andere Gefängnisprojekte erfahren, um davon zu lernen und mehr Möglichkeiten in meiner Arbeit zu erlangen.
Und ich glaube an Kooperation und Verbindung. Es gibt viele Menschen, die ihre Energie in diese Arbeit geben. Diese Menschen möchte ich finden, und gemeinsam ein mehr an Kraft, Ideen und Wirksamkeit erleben.

Wir wünschen ihr von ganzem Herzen alles Gute und viel Erfolg für ihre so wichtige und wertvolle Arbeit!

Blog Gewaltfreie Kommunikation und Gefängnisarbeit

Es geht schnell von den Lippen bei Teams, Organisationen und Unternehmen oder gar bei ganzen Ländern mit der gleichen Selbstverständlichkeit von deren „Bedürfnissen“ zu sprechen wie bei individuellen Menschen. In einem allgemeinen Sinne halte ich dies auch für opportun, z.B. wenn wir sagen, eine Firma „möchte überleben“ und damit meinen, „alle Menschen, die in dieser Firma arbeiten, möchten (gut) leben“. Ich halte es jedoch für methodisch unsauber und vor allem für potentiell gefährlich, wenn wir glauben, Gruppen von Menschen, Organisationen oder gar Länder hätten im gleichen Sinne Bedürfnisse wie Individuen.

Menschen sind lebendig, Organisationen nicht

Die Begründung ist meines Erachtens simpel: Menschen sind lebendig, Organisationen nicht.

Eine Organisationen ist eine Ansammlungen von Menschen, ein Kollektiv, das sich auflöst (und nicht „stirbt“), wenn die darin versammelten Menschen weggehen (oder sterben).

Eine Unternehmen oder ein Land ist nicht in gleicher Weise lebendig wie ein Mensch (oder Tier oder eine Pflanze). Ein Mensch hat/fühlt Gefühle – eine Organisation nicht. Ein Mensch lebt, eine Organisation funktioniert.

Natürliche Hierarchien

Die klare Unterscheidung, wer oder was hier „Bedürfnisse hat“ halte ich für essentiell. Denn schnell werden Gruppen- und Organisations-“Bedürfnisse“ als „wichtiger“ oder „höher“ erachtet als die Bedürfnisse einzelner Menschen – und damit die Durchsetzung bestimmter Strategien und Lösungen begründet und durchgesetzt.

Eine Grund hierfür ist meiner Meinung nach, dass laufend natürliche Hierarchien mit willkürlichen Hierarchien verwechselt werden – was oft zu dem führt, was wir „Dominanz-Hierarchien“ nennen.

Eine natürliche Hierarchien ist z.B. die Abfolge: Atom – Molekül – Zelle – Organ – Organismus/Mensch. Jede niedrigere Ebene ist grundlegender (!) als die höhere. Ein Atom ist grundlegender als ein Molekül denn ohne Atome gibt es keine Moleküle (und keine Zellen, Organe etc.). Moleküle sind dagegen wertvoller (!) als Atome. Die höheren Ebenen (Organe, Mensch) haben mehr Tiefe, Potential, Qualität, Komplexität – Menschen schreiben Gedichte, lieben, sind kreativ – Atome nicht.

Willkürliche Hierarchien

Nun werden diese Hierarchien oft so erweitert: Atom – Molekül – Zelle – Organ – Mensch – Familie – Organisation – Nation – Weltgemeinschaft. Sieht sehr einleuchtend aus, oder?

Hier werden jedoch die berühmten Äpfel mit Birnen verglichen, denn ab „Familie“ beschreibt dies keine Abfolge einer natürlichen Hierarchie mehr, sondern verschiedene Gemeinschaftsformen (Kollektive) des Individuums Mensch.

Und hier beginnt die Schwierigkeit: Eine Mensch ist nicht in gleicher Weise Teil einer Familie wie bspw. eine Zelle Teil eines Menschen ist. Wenn ein Mensch sich entscheidet, von A nach B zu gehen, bewegen sich ehen alle Zellen mit, ohne Diskussion oder Wahl. Gleichzeitig wäre es unsinnig zu sagen, ein Mensch „unterdrücke seine Zellen“ oder er übt „Dominanz“ gegenüber seinen Organen aus.

Eine Mensch ist Mitglied (und nicht Teil) einer Gemeinschaft. Er kann eine Familie oder Nation verlassen (ist also autonom, was eine Zelle in einem Körper nicht ist), er kann einer anderen Gemeinschaft beitreten etc. Ein Mensch wählt Mitglied einer Gemeinschaft (Organisation, Land) zu werden bzw. zumindest zu bleiben (Familie). Eine Familie, eine Organisation oder Land kann eine ungesunde Dominanz-Hierarchie entwickeln wenn nur die Bedürfnisse weniger Beachtung finden bzw. erfüllt werden. Die Unterscheidung „Dominanz-“ und „funktionale Hierarchie“ macht daher nur bei (gewählten) willkürlichen Hierarchien Sinn.

„Organsiations-Bedürfnisse“ sind ein Konsens über Strategien oder Werte

Das was wir umgangssprachlich als „Bedürfnisse“ von Gruppen oder Organisationen bezeichnen, würde ich lieber einen „Konsens über Lösungen/Strategien oder Werte“ nennen. Dieser Konsens zeigt wie die Bedürfnisse der beteiligten Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt werden. So vermeiden wir, dass der Eindruck entsteht, das „Existenzbedürfnis“ eines Unternehmens mit 1000 MitarbeiterInnen sei wichtiger oder auch nur genauso real wie das Bedürfnis eines Mitarbeiters, der entlassen werden soll. Die 1000 Mitarbeiter entscheiden sich (Konsens) das Unternehmen „am Leben zu erhalten“ – weil dies ihre individuellen Bedürfnisse (nach Leben, Anerkennung, Gemeinsamkeit, Sinn etc.) erfüllt bzw. erfüllen soll (dass es dies oft gerade nicht tut, ist ein anderes Kapitel).

Bedürfnisse sind keine Werte

Es macht für mich in diesem Zusammenhang sehr viel mehr Sinn, von den Werten eines Unternehmens oder eines Landes zu sprechen, als von deren „Bedürfnissen“.

Werte sind keine Bedürfnisse – Werte sind ein gesellschaftlicher Konsens (der individuell gelernt und übernommen wird). Gerechtigkeit ist ein Wert – Zugehörigkeit ist ein Bedürfnis. Pünktlichkeit ist ein Wert (der kulturell geprägt ist) – Geborgenheit ist ein Bedürfnis (das alle Menschen teilen).

Werte ändern sich (mit dem Unternehmen, mit der Zeit, mit dem Land) – Bedürfnisse teilen wir alle, zu jeder Zeit, in jedem Land (und manche sogar mit Tieren oder Pflanzen).

Manchmal bezeichne ich Werte auch als kollektive Strategien, um individuelle Bedürfnisse zu erfüllen. Werte dienen (im besten Falle) dazu, Bedürfnisse zu erfüllen. Wenn alle (kollektiv) pünktlich sind, erfüllt das meine (individuellen) Bedürfnisse z.B. nach „Klarheit“, oft auch „Anerkennung“ u.a.

Wer die vier Quadranten der integralen Theorie kennt, wird sehen, dass Werte im linken unteren Quadranten liegen – sie sind kollektiv-subjektiv (ein Konsens zwischen Individuen) und Bedürfnisse im linken oberen Quadranten – sind sind auch subjektiv, aber nur individuell innerlich erleb- und spürbar. Die Tatsache, dass man beide, Bedürfnisse und Werte, nicht „außen“ sehen oder anfassen kann, macht es so leicht, sie zu verwechseln bzw. zu vermischen.

Bedürfnisse sind nicht wichtiger als Werte – oder schon?

Ich möchte hier nicht so verstanden werden, dass ich sage (indivduelle) Bedürfnisse seien (un-)wichtiger als (kollektive) Werte (ich sage: Werte und Bedürfnisse sind nicht das Gleiche). Die Frage nach der Balance individueller Bedürfnisse und kollektiver Werte ist, natürlich, eine Wertediskussion, die der Mensch führt (und führen muss) seit er denken und kommunizieren kann. Diese Diskussion kann man „gewaltfrei“ führen oder nicht – und so schließt sich der Kreis hier…

In diesem Sinne (Kreis = Ei = Ostern… na ja, etwas weit hergeholt, gebe ich zu) wünschen wir allen schöne und erholsame Ostern!

Für Rückmeldungen und technische Hinweise bin ich sehr dankbar!